Drie stappen om te werken aan een psychologisch veilige werkplek

De term psychologische veiligheid is bedacht door Amy Edmondson, professor aan de Harvard Business School. Ze definieert het als een gedeelde overtuiging dat het team veilig is voor het nemen van interpersoonlijke risico's. Door een klimaat van psychologische veiligheid te scheppen, is er ruimte voor mensen om hun mening te geven en hun ideeën te delen.

Stel je voor: een medewerker heeft een innovatief idee dat een complex probleem zou kunnen oplossen waar je al maanden over zit te malen, maar hij kiest ervoor om te zwijgen.

Stel je ook eens voor: een medewerker werkt in de productielijn bij een vliegtuigbedrijf en merkt dat problemen met apparatuurvertragingen leiden tot een toename van defecten. Dit betekent dat de vliegtuigen waarschijnlijk ongeschikt zijn voor gebruik. In dit geval uit de werknemer wel zijn zorgen, maar die worden van tafel geveegd.

Deze twee voorbeelden laten zien hoe uiteenlopend de gevolgen van een gebrek aan psychologische veiligheid op het werk kunnen zijn. In eerste instantie loopt het bedrijf een goed idee mis en verspilt het waardevolle middelen. In het tweede scenario stierven mensen. Hoe weten we dit? Omdat het laatste voorbeeld echt is.

Na de verwoestende Boeing-crashes in Indonesië en Ethiopië in 2018 en 2019, waarbij in totaal 346 mensen omkwamen, trad Ed Pierson, voormalig senior manager van Boeing US, als klokkenluider naar voren en beweerde een hele reeks problemen, van vertragingen in apparatuur en achterstanden in het werk, tot een cultuur van stress en uitputting die uitmondden in wat hij beschouwde als een onveilige werkcultuur.

Pierson deelde zijn zorgen met de hogeren in het vak, maar die werden volgens hem niet serieus genomen. Hij was bang dat hij zou worden ontslagen omdat hij zijn mond open had gedaan. Echter, na opnieuw een mislukte poging om de leiding te krijgen om de fabriek te sluiten, besloot hij met pensioen te gaan. Twee maanden later stortte het eerste vliegtuig neer.

Ik denk dat teamleiders niet altijd weten wat er speelt in het team en bang zijn om een bepaalde cultuur te scheppen die het gevoel geeft dat bepaalde gedragingen invloed hebben op hun status of positie.

‘Een veel voorkomende misvatting over psychologische veiligheid is dat het betekent het verlagen van normen, het opgeven van verantwoordelijkheid of 'teams in watten wikkelen', zoals Dan Cable van de London Business School het stelt.’ - Amy C. Edmondson

Een cultuur van stilte kan het bijproduct zijn van een omgeving waarin teamleiders alleen goed nieuws verwelkomen en als gevolg daarvan rode vlaggen kunnen negeren of ervoor kunnen zorgen dat hun teams te veel vertrouwen hebben in hun besluitvormingsvaardigheden. Dit laatste kan leiden tot een autoriteitsbias (d.w.z. geloven dat degene die de leiding heeft altijd gelijk heeft).

Het wil niet zeggen dat hiërarchie slecht is, het gaat er om hoe deze gemanaged is. Leiders moeten niet alleen een omgeving creëren waarin mensen zich op hun gemak voelen om hun ideeën of zorgen te delen, of om de status-quo in twijfel te trekken, ze moeten ook bereid zijn om te luisteren en een verscheidenheid aan perspectieven aanmoedigen, zelfs als de feedback moeilijk te slikken is.

Psychologische veiligheid gaat om een omgeving waarin mensen denken dat je dingen kunt doen, zonder dat deze negatieve gevolgen heeft. Het is een toestemming voor openhartigheid. Het is een erkenning, dat je als feilbaar iemand, bij andere mensen kunt zijn en je uiterste best kunt doen. Met dit in gedachten beschrijft Edmondson dat teamleiders een groeimindset moeten stimuleren bij werknemers, en dat ze bij het tegenkomen van barrières, accepteren dat dat oké is.

Ook de mentaliteit van leiders kan in de weg zitten. Om verschillende redenen kunnen ze mensen snel aanvallen of slecht omgaan met negatieve feedback. Een gemakkelijke manier om deze manier van denken te veranderen, is door hen eraan te herinneren dat niemand wakker wordt en slecht werk wil leveren.

Mochten organisaties met dit stappenproces nog steeds niet zeker weten waar ze moeten beginnen, moeten ze zich op een doel concentreren, zegt Edmondson.

“Of het doel nu is om het bedrijf met X procent te laten groeien of om een ​​nieuwe markt te betreden, begin met dat te verwoorden en iedereen op dezelfde lijn te krijgen over wat je probeert te doen. Leg van daaruit uit dat het misschien niet gemakkelijk is en dat je daarom heel openhartige, leergerichte gesprekken zult moeten voeren.’’ - Amy Edmondson

Naast dit alles moeten leiders bekwaam zijn in het stellen van goede vragen, aandachtig luisteren en de vaardigheden hebben om perspectief te krijgen op het grotere geheel, zegt ze.

“En dan kan het ontwikkelen van de teamcompetenties het beste worden gedaan door het daadwerkelijke werk dat we moeten doen als speelveld te gebruiken.’’ - Amy Edmondson