Organisaties moeten, in het kader van doelstellingen, weten hoe het met hun medewerkers gaat. Feedback is een aanpak die in alle organisaties gebruikt. Medewerkers weten of hun prestaties overeenkomen met wat hun managers verwachten. Ze moeten leren wat ze goed hebben gedaan en wat ze moeten veranderen. In dit artikel gaan we in op een andere manier van reflecteren op het eigen handelen.
Vroeger werd feedback-informatie gecommuniceerd in de vorm van "neerwaartse feedback" van managers aan hun werknemers. Net zoals werknemers feedback van managers nodig hebben, kunnen managers ook profiteren van feedback van hun werknemers. Medewerkers kunnen nuttige input leveren over de effectiviteit van procedures en processen en kunnen ook input leveren aan managers over de effectiviteit van hun leiderschap. Deze "opwaartse feedback" is steeds gebruikelijker geworden met de komst van 360 graden feedback. Echter, richt feedback zich op het verleden, op wat al is gebeurd. Het richt zich niet op de oneindige verscheidenheid aan kansen in de toekomst. Daarom kan feedback beperkt en statisch zijn. Door middel van feedforward, geef je informatie door gewenst gedrag te omschrijven en adviezen te geven voor toekomstig gedrag.
1. We kunnen de toekomst veranderen. We kunnen het verleden niet veranderen.
2. Het kan productiever zijn om mensen te helpen leren 'gelijk' te hebben dan te bewijzen dat ze 'fout' hadden.
3. Feedforward is vooral geschikt voor mensen met een positief zelfbeeld.
4. Feedforward kan komen van iedereen die de taak kent. Het vereist geen persoonlijke ervaring met het individu.
5. Mensen nemen feedforward niet zo persoonlijk op als feedback.
6. Feedback kan persoonlijke stereotypering en negatieve self-fulfilling prophecies versterken, in tegenstelling tot feedforward, dat juist gericht is op kansen.
7. Zie het onder ogen! De meesten van ons haten het om negatieve feedback te krijgen, en we geven het niet graag.
8. Feedforward kan bijna al hetzelfde 'materiaal' als feedback omvatten. Denk aan suggesties voor de toekomst.
9. Feedforward is over het algemeen veel sneller en efficiënter dan feedback.
10. Feedforward kan een handig hulpmiddel zijn om toe te passen bij managers, collega's en teamleden.
11. Mensen hebben de neiging om meer aandachtig te luisteren naar feedforward dan naar feedback.
Deelnemers worden elk gevraagd om twee rollen te spelen. In de eerste rol wordt hen gevraagd om feedforward te geven — dat wil zeggen, iemand anders suggesties voor de toekomst te geven en zoveel mogelijk te helpen. In de tweede rol wordt hen gevraagd feedforward te accepteren, dat wil zeggen, luisteren naar de suggesties voor de toekomst en zoveel mogelijk leren. De oefening duurt doorgaans 10-15 minuten en de gemiddelde deelnemer heeft 6-7 dialoogsessies.
In de oefening wordt de deelnemers gevraagd om:
- Een gedrag te kiezen dat ze willen veranderen. Verandering in dit gedrag zou een significant, positief verschil in hun leven moeten maken.
- Dit gedrag aan willekeurig geselecteerde mededeelnemers te beschrijven. Dit gebeurt in één-op-één dialogen. Het kan heel eenvoudig worden gedaan, zoals: "Ik wil een betere luisteraar zijn."
- Te vragen om feedforward – voor twee suggesties voor de toekomst die hen kunnen helpen een positieve verandering in hun geselecteerde gedrag te bewerkstelligen. Als deelnemers in het verleden hebben samengewerkt, mogen ze GEEN ENKELE feedback geven over het verleden. Ze mogen alleen ideeën voor de toekomst geven.
- Aandachtig te luisteren naar de suggesties en maak aantekeningen. Deelnemers mogen op geen enkele manier commentaar geven op de suggesties. Ze mogen de suggesties niet bekritiseren of zelfs positieve oordelende uitspraken doen, zoals: "Dat is een goed idee."
- De andere deelnemers te bedanken voor hun suggesties.- De andere personen te vragen wat ze zouden willen veranderen.- Feedforward te geven
– twee suggesties om de ander te helpen veranderen.
- Te zeggen: "Graag gedaan." wanneer bedankt voor de suggesties. Het hele proces van het geven en ontvangen van feedforward duurt meestal ongeveer twee minuten.
- Een andere deelnemer te zoeken en het proces blijven herhalen totdat de oefening wordt gestopt.
Door deze manier van kijken naar ervaringen en verwoorden van toekomstige wensen, zullen medewerkers zich meer open stellen voor verandering in gedrag en zullen zij tot meer diepgaande reflectie komen dan door enkel feedback aan te horen.
Goldsmith, M. (2015). Try Feedforward instead of Feedback. Verkregen van: https://marshallgoldsmith.com/articles/try-feedforward-instead-feedback/
